前不久，在东莞市康复医院里，一面红底金字的锦旗被郑重地交到了该院“院长代表”曾颖瑜手中。送锦旗的是住院三月余、患者龙先生及其家属，他们紧紧握着曾颖瑜的手说：“从入院第一天你帮我们解决入住难题，到后来每一次巡房都记挂着我们的不便，这份心，我们记在心里。”

　　这面锦旗，不仅是表达一份感谢，更是该院“院长代表”制度从“管理”走向“服务”、从“被动等待”走向“主动发现”的生动注脚。

　　从“坐在办公室”到“走到患者身边”

　　医院的部分住院患者往往需要长期治疗、反复住院，就医体验远比一次性诊疗更加复杂和持久。传统的院长接待日是每周固定时间、固定地点等待患者上门，投诉窗口则更多是“等问题发生了再去处理”。两者本质上都是“被动式”的——患者要主动来找你，问题要发展到一定程度才会被反映上来。

　　“如果管理者只是坐在办公室里看报表、听汇报，很多问题就会在层层传递中被过滤掉，患者真实的就医感受和管理短板就无法被及时捕捉。”东莞市康复医院院长钟向阳说。2024年10月，医院正式启动“院长代表”制度，由院长授权，每日安排一名行政中层干部作为“院长代表”，收集、记录与处理患者服务诉求，及时应对突发事件，主动查找薄弱环节和医患反映集中的问题。

　　变“等群众上门”为“到群众身边去”——这一理念的转变，标志着医院管理逻辑的根本性重塑。钟向阳在上岗仪式上强调：“‘院长代表’巡视制度是医院提升就医体验服务的核心制度，希望院长代表积极履职，当好医院、科室、职工、患者、社会之间的桥梁纽带。”

　　授权与边界：让“代表”不流于形式

　　“院长代表”由院长授权，代表院长行使现场处置权。在实际操作中，医院通过“现场处置—台账登记—部门转交—限期整改—回访复核”的全闭环管理模式，确保授权不越位、不空转。简单问题当场解决，复杂问题限时整改，所有问题都有台账、有跟踪、有回访。2026年上半年，“院长代表”先后参与极端台风暴雨天气安全值守、认知障碍患者走失、夜间重症突发救治、设备故障抢修等多类突发情况的协同处置。

　　“院长代表”不流于形式，“院长代表”不是“传声筒”，而是有现场决策权的“全权代表”；闭环要严，每一个问题都要有登记、有转交、有整改、有回访；考核要硬，将院长代表履职情况纳入年度考核，定期组织专题交流会，开展情景模拟培训，钟向阳介绍。

　　“这个岗位真的被需要”

　　曾颖瑜是医院目前受聘的15名院长代表之一，她的本职工作是医院财务科主任，作为“院长代表”，她承担巡视病房，面对面、零距离接收患者意见等日常工作。她发现，患者反映最集中的问题，大多与住院期间的生活保障有关——卫生间使用、洗浴条件、衣物晾晒等琐事，看似和医疗诊疗没有直接关系，却实实在在影响着患者住院期间的感受与情绪。

　　“患者是从熟悉的居家生活环境，来到医院这一陌生的公共就医区域，居家时习以为常的起居便利，在病房环境下容易变成现实难题。”曾颖瑜说。每当为患者解决了问题，收到他们真诚的感谢、看到他们开心的笑脸时，曾颖瑜都会觉得这个岗位真的被需要。

　　赠送锦旗的患者龙先生在医院康复时间三月余。入院第一天，曾颖瑜作为院长代表访视了他，同时帮他解决了几个入住问题，如衣物清洗和晾晒等。“面对每位患者，我都采用代入思维，若我在住院期间遇到这些问题，我也希望得到解决。及时地处理问题让患者感受到被重视、被关怀。”曾颖瑜说，“这个岗位存在的意义，就是跳出被动等待，主动下沉临床、贴近患者，接住患者的每一个诉求、化解每一个就医难题。”患者从最初的不便与不满，到最后的认可与信任，这些真切的反馈，就是这个岗位最无可替代的价值。

　　康复医院的病人往往需要长期住院、反复治疗，心理压力大，对医院环境的依赖和期待也更高。张婆婆的老伴是在网上看到医院关于电子喉镜的推文后，对医院有了更深入的了解，才更有信心把老伴交给医护人员照料。办理入院手续后，他感受到院长代表和医护人员贴心、细致的服务，说“感觉就像家人一样，温暖亲切”。

　　在人文关怀方面，院长代表在日常巡视中分层走访，突出重点——坚持入院必访、住院常访、出院回访，主动亮明身份，重点关注老年患者、认知障碍、长期康复等特殊群体，并联动心理康复科开展心理疏导和特色康复项目；主动服务，解决实际困难——曾为一名夜间入院的外地截肢老年患者协助入院手续、搬运行李、康复答疑，对缺少陪护、家属情绪焦虑的患者，第一时间协调护士长和陪护主管快速安排专业陪护；便民细节，减少患者负担——收集患者便民需求，增设轮椅租赁等落地举措，让患者少跑腿、少操心。

　　“这些看似细小的举动，恰恰是患者感受最深的地方。”钟向阳说，“我们常说‘以患者为中心’，在我们医院，这个‘中心’就意味着要走进患者的日常生活，关注他们的情绪变化、康复进展、家庭困难，用真心换真心。”

　　从“个案解决”到“制度完善”

　　“院长代表”不仅解决个案问题，更要查找工作中的薄弱环节和医患反映集中的问题，通过个案发现制度短板，通过制度完善实现系统性提升。

　　陪护管理制度的优化是一个典型案例。在院长代表的走访中，护工一人照护多人且跨楼层服务，导致呼叫响应不及时、陪护需求难以保障的问题。通过院长代表台账汇总分析后，医院推动护理部统一护工排班规则，实行同楼层服务，禁止跨楼层值守，并建立陪护服务评价反馈渠道。

　　食堂膳食服务的改进同样源于院长代表收集的一线声音。患者集中反映菜品单一、缺少慢性病专属营养餐、开餐时间晚、排队久等问题。通过院长代表的专项报告，医院推动食堂丰富菜品、增设自选小炒，新增糖尿病和高血压专属低盐低脂营养餐，同时优化开餐时间和收费规则。

　　此外，医院在病房宣传栏公示值班职责和服务范围，消除患者的距离感；正在编制统一的《院长代表值班工作手册》，明确巡查清单、患者走访话术、常见纠纷处置流程和应急联络通讯录。2026年上半年，通过这一机制推动解决了病区环境、膳食服务、护理陪护、病房管理四大类共性问题，每一项改进都有台账可查、有回访可验。